肯德基：用“特别顾客”监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司怎么相信他的下属能循规蹈矩呢？原来，该公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评比。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

　　惠普公司：“敞开式大房间”办公室惠普公司创造了一种独特的“开式大房间”周游式管理办法。全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔。无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘无束和合作的气氛。

　　德国MBB公司：灵活上下班制度公司对职工的劳动只考核成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质按量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。

　　韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。一日厂长对工人的批评意见，要详细记录，随时改进。实行“一日厂长制”后，工厂向心力明显增强，管理成效显著提高，第一年就节约生产成本300多万美元。

　　法国斯大利公司：“工人自我管理”根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。

　　通用公司：“全员决策”管理制度实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会；同时打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序，使公司在经济不景气的情况下取得了巨大的进展。

　　比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来，建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个建议交到“劳动生产率会议”会，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议生产效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。